Pello
Aramendi Jauregi
Facultad
de Filosofía y Ciencias de la Educación
Universidad
del País Vasco
1.-CONCEPTO
DE LIDERAZGO
El
liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados en la Organización de Centros
Educativos. Probablemente es también uno de los menos comprendidos y en el que
existen pocos acuerdos entre los diversos autores. Desde el año 1950 en
adelante se han realizado muchos estudios al respecto, pero hoy día no existe
una teoría en torno al liderazgo que aglutine a un amplio sector de
investigadores. Igualmente, al definir el concepto de liderazgo las
divergencias son importantes. En mi opinión cuando hablamos del concepto
“lider” nos referimos al dirigente-jefe que ejerce las funciones de guía en una
comunidad de personas. Esta figura del entramado organizativo es una persona
dotada de poder, visión de futuro, influencia, que mantiene relaciones fluídas
con sus compañeros-as y que comparte con ellos unos objetivos y un proyecto
institucional común.
Pero
¿qué es lo que caracteriza al líder de una institución socioeducativa?,
¿Existen una serie de rasgos concretos y determinados que definan esta figura?
Para dar respuesta a estas preguntas vamos a realizar un breve recorrido por
los principales enfoques generados en torno a dicho concepto.
Los
principales criterios utilizados para desarrollar el concepto de liderazgo los
podríamos resumir brevemente en tres:
a)En primer
lugar, en la década de los cuarenta y cincuenta va adquiriendo relevancia la
teoría de los rasgos personales (Spots, J.1964, en Pascual, R. 1987:41). Se
defiende que la personalidad o las características personales eran la base del
liderazgo (inteligencia, características físicas, autoridad, expresión oral,
visión de futuro, etc.). Esta línea de pensamiento prioriza las cualidades
personales del líder sin tener en cuenta la situación en la que se encuentra la
institución, su entorno, etc. El objetivo de esta corriente se basaba en la
búsqueda de un perfil ideal de la personalidad del líder.
Pero este enfoque del liderazgo es
débil ya que no existe acuerdo en torno a las cualidades ideales que debe de
tener un líder en los diversos entornos, ambientes, contextos o situaciones. No
hay evidencia que un grupo de rasgos personales prediga la eficacia del líder.
Según Reddin, F. (1970, en Pascual, R., 1987:43) en las diferentes
investigaciones, se han diferenciado más de mil rasgos diferentes de la
personalidad del líder por lo que no nos permite diferenciar un perfil concreto
de esta figura. Es más, la diversidad de conclusiones de las investigaciones
nos proporcionan puntos de vista muy divergentes respecto a las características
de su personalidad. No podemos contrastar hoy día las características
personales de un líder eficaz o exitoso.
b)El enfoque
situacional o la teoría de la contingencia afirma que para poder comprender el
proceso de liderazgo es necesario realizar un análisis o un diagnóstico de la
situación de la institución y de su entorno. Lo fundamental es identificar a las
personas más adecuadas para responder a la situación en la que nos encontramos.
Su máximo exponente es Fiedler, F. (1984, en Villa, A. 1993:19) que impulsa
este modelo contingencial de liderazgo. Según este autor el éxito del líder
depende de dos factores básicos:
-
El
estilo personal de liderazgo: que puede estar orientado hacia las relaciones
personales (busca la satisfacción personal con los profesionales mediante el
impulso de las relaciones humanas) u orientado hacia la tarea (busca la
satisfacción mediante la realización del trabajo encomendado).
-
Las
características concretas del contexto o de la situación. La situación se
concreta en variables como la relación líder-miembros (apoyo, lealtad hacia el
líder, etc.), el grado de estructuración de la tarea (tareas ambiguas o
concretas), la capacidad de recompensar que tiene el líder, la situación que
atraviesa la institución (necesidades, ambiente, problemas, proyectos, etc.).
El líder
orientado hacia las relaciones humanas, según Fiedler, es más eficaz en
situaciones moderadamente favorables, mientras que el líder orientado hacia la
tarea es más eficaz cuando la institución atraviesa situaciones muy difíciles o
muy favorables.
Figura 1: Teorías del liderazgo.
c)Bernard
Bass (1988, en Villa, R., 1993:26) distingue entre tres tipos de liderazgo:
transaccional, transformacional y el no liderazgo.
-
El
lider transaccional intercambia premios por el esfuerzo de los profesionales
(transacción).
-
El
líder transformacional favorece el cambio institucional, la formación del
recurso humano y, en definitiva, el desarrollo del profesional en la
institución educativa.
-
El
no liderazgo o laissez-faire evita tomar decisiones y no se define ante los
problemas de sus miembros y los de la institución.
Una vez
realizado este breve recorrido por las teoría más relevantes del liderazgo
vamos a poner en tela de juicio algunos conceptos.
2.-¿ES
UN LIDER EL DIRECTOR DEL CENTRO?
A
esta pregunta mi respuesta sería negativa pero con matices. La argumentación de
mi hipótesis de trabajo la voy a desarrollar en las siguientes líneas.
Bernal,
J.L. (1992: 91) afirmaba que “puede
resultar curioso constatar que, cuando se pregunta si el equipo directivo debe
ser representante del profesorado, todos los miembros de los equipos directivos
que han contestado han opinado que NO con rotundidad”. Un director-a que no
se considera representante de sus profesores-as ¿puede ser su líder?
En
una investigación realizada por Alvarez, M. (1992) en la comunidad de Madrid
con una muestra de 400 centros educativos concluye respecto al rol del
liderazgo del director que sólo el 9% de los profesores-as acepta el rol del
director-a como líder de sus compañeros-as.
Posteriormente,
Armas Castro, M. (1998:106) afirma que el rol de líder transformacional del
director-a correlaciona negativamente con el resto de los elementos que
componen el factor liderazgo y es valorado entre los menos importantes de este
factor. El liderazgo es una tarea directiva que se realiza con una frecuencia
media, ocupando el séptimo lugar entre los doce roles directivos.
En
una investigación que realicé en la zona de Guipúzcoa (Aramendi, P., 1999) con
una muestra de 306 profesores-as llegaba, entre otras, a las siguientes
conclusiones:
-
A
la pregunta de si consideraban al director-a como líder del centro, el 55% de
los encuestados contestaron negativamente.
-
El
66% del profesorado afirmaba que en su centro había más de un líder.
-
Teniendo
en cuenta las siguientes variables (director-a, trabajo en equipo,
características organizativas de la institución y las fuentes de información
utilizadas), la correlación existente entre la innovación en el centro
educativo y estas macrovariables fue la siguiente: características
organizativas de la institución (. 45), trabajo en equipo ( .44), utilización
de fuentes de información (. 30) e influencia del director-a en la innovación
(. 26). Como podemos comprobar, la influencia del factor director-a en la innovación
pedagógica es la más débil de las cuatro macrovariables.
Teniendo en cuenta estos datos ¿Es el director-a el que asume la totalidad del liderazgo en el centro educativo o este liderazgo es compartido con otros miembros significativos del mismo?, ¿El cargo de director-a le otorga automáticamente a éste el estatus de líder del centro?, ¿Es el director-a el que visiona el futuro del centro educativo o esta visión es compartida y construída por los miembros de la comunidad educativa?, ¿Cómo se construye el concepto de liderazgo entre el profesorado? En las siguientes líneas trataré de contestar a estas cuestiones.
3.-LIDERAZGO
Y RECURSOS HUMANOS
Generalmente,
aunque no en todos los casos, el liderazgo en el centro educativo es compartido
por diferentes profesionales. Aunque es verdad que el director-a puede asumir
una cota de liderazgo, autoridad, responsabilidad, etc. mayor que el resto,
creo que existen profesionales en el mismo centro que asumen el papel de guías,
jefes influyentes o responsables de diversos proyectos que afectan directamente
al centro educativo. Por lo tanto defiendo la existencia de más de un líder en
el centro educativo, que asumen diversas responsabilidades, cargando a sus
espaldas proyectos o temas clave que afectan directamente a los objetivos de la
organización. Igualmente, cuando hablamos de liderazgo no nos referimos
solamente a profesionales con capacidad de liderar. En el caso de las escuelas,
por ejemplo, han existido y existirán padres-madres que han impulsado, creado y
liderado proyectos de gran envergadura a nivel educativo (creación de las ikastolas,
de determinados colegios públicos o concertados, federaciones de padres de
alumnos-as, etc.). Estos componentes de la institución educativa (y no sólo los
profesores-profesionales) también pueden alcanzar cotas importantes de
liderazgo por su gran peso e influencia en el centro.
Figura 2: Cotas de Liderazgo en el centro educativo.
Los
objetivos del centro educativo se lograrán en la medida en que el director-a y
algunos profesionales o miembros de la comunidad educativa asuman el liderazgo
de una serie de proyectos clave para la organización, y sepan implicar en los
mismos a sus compañeros-as de equipo. La implicación de los miembros de
la institución es el motor del desarrollo organizativo.
No
hay más que consultar los diferentes manuales en torno a la calidad, eficacia,
eficiencia o excelencia de la educación para comprobar la importancia de la
implicación del recurso humano en el logro de la misma. El recurso humano es el
"gran tesoro" de la institución educativa. ¿Cómo se mima el recurso
humano en los centros educativos?, ¿Qué competencias tienen los centros
públicos para realizar una verdadera política de recursos humanos?, ¿Con qué medios
e instrumentos cuenta el Consejo Escolar para potenciar la implicación de
profesionales en tareas directivas o en la asunción de proyectos clave en el
centro?, ¿Cómo motivar e implicar al profesional, al padre-madre, etc. si el
Consejo Escolar o si el director-a no puede realizar una política real de
recursos humanos?
Ante
la rapidez de los cambios sociales, ante la competencia entre los centros
(incluso entre los públicos), ante las exigencias del cliente-usuario, los
centros educativos públicos necesitan hoy más que nunca que se les cedan las
competencias de selección de personal. Sólo así podrán acometer de manera ágil
y emprendedora los retos actuales y futuros que nos depara una sociedad en
continuo cambio. Es el recurso humano motivado, implicado, participativo,
comprometido y responsable el único elemento del centro educativo capaz de
liderar los cambios que se nos avecinan y de lograr los objetivos que la
institución se propone para responder a las necesidades sociales.
Por
ello, para realizar una política de recursos humanos, para potenciar la
implicación de líderes en la institución, reivindicamos la competencia de
selección de personal para los centros públicos de manera que puedan activar la
motivación y la participación de los profesionales y de los padres-usuarios.
Para ello me parecen imprescindibles la adopción de una serie de medidas por
parte de la Administración Educativa:
-
El
funcionario tendrá una estabilidad de 3 años en su puesto de trabajo (en el
centro actual). El Consejo Escolar tendrá el poder de renovar su estancia en la
institución. En el caso de no ser renovado su trabajo quedará garantizado en
otro centro.
-
La
selección de sustitutos por parte del centro. La zonificación de las listas de
profesores-as y trabajadores-as para realizar las sustituciones (el sustituto
debe estar, como máximo, en 2 horas en su puesto de trabajo).
-
Posibilidad
de contratar (a cargo de los padres-madres) especialistas para actividades
extraescolares.
-
La
posibilidad de diseñar el organigrama del equipo directivo como el centro lo
desee. Nombramiento opcional del vicedirector-a y administrador-a en los
centros de Primaria, reparto del computo total de pluses económicos de la
dirección como lo decida el centro.
-
Capacidad
de negociación por parte del Consejo Escolar de los contratos de autobús,
comedor u otros. Capacidad de negociación centro-Departamento de Educación en
detrimento de los sindicatos.
-
Formación
y selección del nuevo director-a, por lo menos, un año antes de su mandato.
Formación de los profesionales basada en el centro educativo. La supresión del
cursillismo meritocrático.
-
Impulso
de los movimientos de directores-as por la Administración.
-
En
el caso de ausencia de candidatos, el nombramiento del equipo directivo lo
realizará el Consejo Escolar (no la Administración).
-
Si
el profesor-a posee la titulación necesaria, podrá promocionar a una etapa
superior (en el mismo centro) siempre y cuando el centro lo decida así.
Supresión de los cuerpos de profesores-as.
-
La
adscripción a los puestos de trabajo es competencia del Consejo Escolar.
-
Posibilidad
de crear una etapa nueva (ESO por ejemplo) si el centro posee las matrículas
necesarias (motivación por logros obtenidos).
-
Flexibilización
horaria de la dirección y de determinados profesionales que lideran proyectos en
el centro.
-
La
creación de un único Consejo Escolar o Asamblea (más cohesionada de
padres-profesionales) en los centros con varias etapas educativas.
-
La
reducción del papeleo por parte de la Administración para que el director-a
piense, planifique y, en definitiva, lidere la institución.
Al
fín y al cabo lo que estoy diciendo es que la dirección, los líderes, los
padres-usuarios y el centro, en general, necesitan de más competencias para
impulsar y activar la gran cantidad de energía que se acumula en los miembros
de la comunidad, para mejorar el status del director-a, para convencer a los
padres-madres y profesionales del centro que ellos, además de tirar del carro,
también tienen las riendas para dirigirlo, para liderar un proyecto educativo
que responda a sus necesidades, a las de sus hijos-as, a las de los profesionales
y a las de la comunidad en la que se integran.
4.- BILIOGRAFIA
-ALVAREZ
FERNANDEZ, M. (1992). Elección y aceptación de los directores: análisis de
un estudio empírico. En: ICE Universidad de Deusto. La dirección factor clave de la calidad educativa. Bilbao: Mensajero.
Pag. 57.
-ARAMENDI JAUREGI, P. (1999).
Erreformaren Berrikuntzak eta Antolakuntza.
Tesis doctoral. Bilbao: Servicio de Publicaciones de la Universidad del País
Vasco.
-ARMAS CASTRO,
M. (1998). Dirección Integral de los
centros educativos. Santiago de Compostela: Tórculo.
-BERNAL AGUDO,
J.L. (1992). El equipo directivo como representante de la administración y de
la comunidad educativa. Aportaciones desde una investigación. En: ICE
Universidad de Deusto. La dirección
factor clave de la calidad educativa. Bilbao: Mensajero. pag.91.
-ICE UNIVERSIDAD
DE DEUSTO (2000). Liderazgo y
organizaciones que aprenden. Bilbao: Mensajero.
-LORENZO
DELGADO, M.(1994). El liderazgo educativo
en los centros docentes. Madrid: La Muralla.
-PASCUAL PACHECO, R. (1987). Liderazgo y participación: mitos y realidades. Bilbao: Universidad de Deusto.
-VILLA, A., PASCUAL,
R. y AUZMENDI, E. (1993). El liderazgo
transformacional en los centros docentes. Un estudio en las Comunidades Autónomas
del País Vasco y Castilla-León. Bilbao: Mensajero.
LIDERAZGO Y RECURSOS HUMANOS (Resumen)
Pello
Aramendi Jauregi
Facultad
de Filosofía y Ciencias de la Educación
Universidad
del País Vasco
La
comunicación que presento trata de abordar el tema de la importancia de los
recursos humanos en el liderazgo educativo. En primer lugar, se realiza un
breve recorrido por los diferentes movimientos, corrientes y factores que, a lo
largo de la historia, más han influído en las diversas concepciones del
liderazgo. Posteriormente, nos cuestionamos la idea del director-a como único
líder del centro educativo, aportando pruebas y argumentaciones que conciben la
idea del liderazgo compartido en el centro educativo. Finalmente, nos ceñimos
al núcleo central de la comunicación, proponiendo un modelo de liderazgo
compartido entre los profesionales de la institución educativa, donde la figura
del director-a se concibe como un profesional que asume una cota de liderazgo determinada
(no es un líder único), que co-lidera la institución junto con una serie de
profesionales destacados del centro. Además, propone una serie de sugerencias
para llevar adelante una política real de recursos humanos en los centros
educativos públicos.
E-mail:
toparjap@sc.ehu.es